••••••••••••••••••••••••E •••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• •••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• ••••••••••••••••••••e fektiv ledelse, men ikke tilstrekkelig. I dag vet vi at emosjonell intelligens er helt nødvendig for effektivt lederskap – og at emosjonell intelligens kan læres (Goleman 1998). Fallgruver I lederens nye arbeidsgiverrolle finnes det empatiske fallgruver. Dette innebærer at vi som ledere er oss bevisst at empati er en prosess, der du for det første må leve deg inn i et annet menneskes behov, følelser og reaksjoner, og for det andre kan utvise forståelse. Men en forutsetning for å kunne seg” ble rangert høyt. Å mestre kompliserte melvise empati er at du kjenner deg selv godt og har lommenneskelige prosesser i en organisasjon kreklare personlige grenser, slik at du ikke blander ver selvinnsikt og kunnskaper om det sosiale sammen dine egne og andres følelser. Egentlig samspillet som kreves i lederrollen. Og en ting dreier det seg om å utvikle en god ”lytte-tale-tek-som skiller dyktige ledere fra mindre dyktige lenikk” som leder. Du må lytte, ikke bare til ord, dere, er hvordan de forholder seg til motsetninger, men også handling (observere), gi tilbakemelding, dilemmaer og paradokser. korrigere om nødvendig, og basere dette på en gjensidig og jevnbyrdig dialog mellom medarbei-Kloke valg der og leder. Ledelse dreier seg ofte om å balansere knappe res surser og ulike interesser med kloke valg. ”Alt” er Unge ledere viktig, men tiden begrenset. Man må prioritere •••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• •••••••••••••••••••••••••••••••• det viktigste av det viktige. Det må tas upopulære en undersøkelse blant 4500 unge ledere og perso-avgjørelser, men vi må likevel beholde det gode naleksperter, referert i Ukeavisen Ledelse num-forholdet til medarbeideren. Vi må med andre ord mer 7-2007. Det viste seg at unge ledere er selvsi-opparbeide en sosial og emosjonell læringskompekre, arbeidsomme og ambisiøse, men konfliktsky. tanse både hos leder og medarbeider i organisasjo- Lederskap var i større grad et personlig utviklings-nen. Dette kan danne en god basis for en coachprosjekt for de yngste sjefene – i motsetning til ende lederprofil, som inkluderer og utfordrer eldre sjefer – der motiver som ”å gjøre nytte for medarbeiderne til å nå mål og resultat, personlig < ••••••••••••••••••••••••••••< ••* temahefte-13