FagLIg INNspILL Helga Bognø er leder av Faggruppe Personal i Fagforbundet Digital ledelse skiller seg fra andre lederdisipliner Hvordan skal vi lede det vi ikke ser, mens kravet om å se og rapportere på detaljer og gjennomsiktighet aldri har vært større? Digitalisering er et tema som har fått ny vind i seilene etter at regjeringen i april 2012 la fram sitt digitaliseringsprogram, og ikke minst etter at «Digitaliseringsrundskrivet » fra Det kongelige kommunalog moderniseringsdepartementet ble lagt fram 26. august 2014. Bakgrunnen er at digitalisering skal legge til rette for økt verdiskapning og innovasjon og bidra til bedre og mer effektive offentlige tjenester. Den offentlige forvaltningen består av mange verdikjeder og arbeidsprosesser av forskjellig kompleksitet, og dette er også utfordringen ved offentlige digitaliseringsprosesser. Jeg har lagt merke til at enkelte firmaer som selger sine tjenester blant annet til offentlig sektor, viser til følgende påstand: «Gjennom automatiseringsprosesser kan arbeidsprosesser utføres uten at mennesker er involvert.» Er det i realiteten så «enkelt», enn si ønskelig? Digitalisering av HR vil derfor bety en annen type og endret ledelse, den digitale ledelse. Politikerne setter dagsordenen og beslutter vedtak, og administrasjonen iverksetter de nødvendige tiltakene. Det er de administrative lederne som har ansvaret for gjennomføringen. Burde det da vært et enda større fokus på å utdanne digitale ledere? Danmark er godt gang med å utdanne sine digitale ledere. Gjennom felles offentlige digitaliseringsstrategier er prosessene langt mer gjennomgripende hos vår nabo i sør. Derfor ligger de også foran når det gjelder digital ledelse. Dansk forskning kan muligens gi en pekepinn på hvordan utviklingen blir her til lands. I Norge foreligger det flere offentlige utredninger og rapporter fra de siste årene, blant annet er at ingen av disse fokuserer på ledelse. Digital ledelse er en egen disiplin som betyr at ledere må inneha en digital kompetanse som gjør at de kan forstå digitaliseringsprosessenes endringskrefter og nyttiggjøre disse i organisasjonen gjennom å lage tydelige visjoner og klare mål for virksomhetens indre prosesser, og samtidig optimalisere arbeidsbetingelsene. Digital ledelse har altså en spesifikk design som skiller seg fra andre ledelsesdisipliner. Endrede rammebetingelser som budsjettkutt, økt konkurranse og kompetansemangel er noen av pådriverne for hvorfor vi må tenke innovativt innenfor HR og ledelse. Målet med digitaliseringen av HRprosesser er ønsket om effektivisering av administrative oppgaver for på den måten å skaffe mer rom for strategisk HRarbeid. I utgangspunktet kan dette virke som en oppnåelig målsetting, men gagner det organisasjonen som helhet? Hvilke planlagte og uforutsette effekter kan det føre til? Og hvordan kan vi sikre at innovative tiltak ikke blir irritasjonsmomenter i en travel hverdag? Som drevne forbrukere kjøper vi sjelden noe uten å se nytteverdien det gir. Så selv om lederne kan se en umiddelbar nytteverdi (les gevinst) er det som oftest læringskurven og merarbeidet medarbeideren først opplever. Og det å identifisere reelle og viktige gevinster for ulike brukergrupper er viktig for å få til et velfungerende HRsystem. Organiseringen av ulike organisasjoner, både private og offentlige, har endret seg betraktelig de siste tiårene. Vi har gått fra hierarki til nettverksbaserte organisasjoner. Tidligere var virkemiddelet for å nå målet å følge prosedyrer og strukturer; nå ligger det langt mer i kompetansen, det vil si hvordan vi evner å forstå og benytte oss av prosedyrer og strukturer. Mennesket i «systemet» ble tidligere sett på NOU 2013:2 som handler om Digitalisering av Hr som en operatør, men i dag er vi hindre for digital verdiskap alle relasjonelle aktører hvor fri vil derfor bety en ning, og stortingsmelding Digi het i handling framstår som noe tal agenda for vekst og verdiannen type og endret av det mest elementære for å lykskapning fra 2013. Ankepunktet ledelse, den digitale ledelse. kes og trives. 20 digitale kommuner temahefte-36