Fokus De fleste virksomheter er utsatt for et kontinuerlig endringspress. Vi har mye kunnskap om hva som kjennetegner vellykkede organisasjonsendringer, men det fins ingen quick-fix-metode. Endring tar tid. Tent på endring Helga Bognø Daglig leder ved helseinstitusjon og partner i Relasjonsledelse Norge Større endringer krever ofte dyptliggende endringer i organisasjonens strukturer og kultur. For at endring skal finne sted, må ansatte tenke, føle og gjøre noe annerledes. De mentale endringene er en av de største utfordringene for å få til varig endring. Å gjennomføre en vellykket endringsprosess vil også kreve tilstrekkelig kunnskap og erfaring i endringsledelse og involverende prosesser. Området henter inspirasjon, teori og metoder fra fag som psykologi, sosialpsykologi, sosiologi, filosofi, økonomisk teori, markedsteori, organisasjonsteori og ledelsesteori. Endringsledelse har blitt et moteord som nok kan provosere noen hver, og spesielt dem som ufrivillig har blitt utsatt for dramatiske endringer på arbeidsplassen. Det er et faktum at ikke alle endringer er til det bedre for alle mennesker eller organisasjoner. En av forutsetningene for å sette en organisasjon i endringsberedskap, er å kunne sannsynliggjøre at endringen vil medføre betydelig grad av forbedringer. En god kost/nyttevurdering, sammen med en risikoanalyse, kan være en god start. Som leder må du vente og respektere endringsmotstand. Særlig gjelder dette endringer som oppleves som truende. Dette er en normal og langt på vei sunn reaksjon. Hvordan du som leder håndterer endringer, kan være like viktig som hva endringen innebærer. Motstand mot endringer kan i utgangspunktet fungere som en kvalitetssjekk på at det nye virkelig er bedre enn det bestående. Det er enklere å lede synlig motstand enn skjult motstand, og det er enklere å lede motstand dersom denne endringsprosesser, betyr å gi svar på både hva og hvorfor. Mennesket aksepterer ofte lettere en endring dersom de vet hvorfor den skjer. Dette krever et arbeidsmiljø preget av respekt, tillit, åpenhet og involvering. Ledere har ofte en overdreven tro på egen gjennomføringsmakt når det gjelder endringer. Sannheten er heller at uten en sterk forpliktelse og lojalitet fra organisasjonens «Som leder må du vente og respektere endringsmotstand. Særlig gjelder dette endringer som oppleves som truende. Dette er en normal og langt på vei sunn reaksjon.» kommer fram tidlig i et endringsprosjekt (beslutningsfasen) enn i senere faser (gjennomføringsfasen). Begge erkjennelser trekker i retning av tidligst mulig å involvere og ansvarliggjøre de aktørene som har formell og uformell makt når det gjelder å få endringer gjennomført. Som leder skal du bygge opp gode relasjoner til dine medarbeidere. Det betinger kunnskap om «hele mennesket». Om du ikke kjenner dine medarbeidere, vil du sjelden lykkes. I beste fall kan du administrere folk, men du kan ikke lede folk du ikke kjenner. Det å ta mennesker på alvor i «nøkkelpersoner» er det vanskelig å få gjort noe som helst. I de fleste virksomheter er humankapitalen bedriftens viktigste aktiva. Nøkkelpersonene innehar i særlig grad holdninger, kompetanse og verdiskapende evner av stor betydning for virksomheten, og spiller en sentral rolle i arbeidet med å virkeliggjøre mål og strategier. De fins på alle nivåer i organisasjonen, for eksempel ledere, verneombud og tillitsvalgte. Det er av avgjørende betydning å matche nøkkelmedarbeidernes drivkrefter og ambisjoner med de endringsmål og strategier som velges. Endrings- 36 > Fagbladet 11/2010 fbaargang2010 fbseksjonKON