36 < Fagbladet 6/2015 Aktivt medarbeiderskap FOKUS Vi ser at det i mange kunnskapsbedrifter er en dragning mot ansvarliggjøring og myndiggjøring av hver enkelt medarbeider. I vår kultur er det relativt fl ate strukturer, og ansatte har stor innfl ytelse på sin arbeidshverdag. Det er bra, og det skal Ola Nordmann være takknemlig for. Livsglede og arbeidsglede henger uløselig sammen, og det er fi nt å vokse opp i et land der mennesket i stor grad kan være sjef i eget liv. Respekt for enkeltindividet står sterkt, og en vesentlig ønsket effekt er at folk har stor medbestemmelse/ autonomi i sitt arbeid, samtidig som de opplever seg selv som betydningsfulle. Gleden av egen mestring og læring – indre motivasjon – er viktigere enn det mer transaksjonsorienterte bytteforholdet mellom arbeidsgiver/leder og medarbeider. Transformasjonsledelse vil ha størst effekt når lederen har kommet et godt stykke på vei i sin egen utvikling, og innehar evnen til å treffe hjertet og lidenskapen i hvert enkelt individ. Intellektuell stimulans er ikke nok – den transformasjonsorienterte lederen treffer medarbeiderne i deres dypere behov og følelser. Ledelse dreier seg ikke bare om få folk til å gjøre, men å få folk til å ha lyst til å gjøre; å skape lyst og drivkrefter i hver medarbeider slik at den enkelte blir ansvarliggjort og myndiggjort i sitt arbeid. I transformasjonsledelse er med arbeiderne rustet og stimulert til å gjøre egne prioriteringer og vurderinger – de er myndiggjort i sitt arbeid. Lederen er inspirerende, tydelig, emosjonelt og intellektuelt gyldig for hvert enkelt individ (individ- og situasjonsorientert i sitt lederskap), og ikke minst en god rollemodell. Når en leder kommuniserer direkte, ærlig og tydelig, og i tillegg går i den retningen som er staket ut, er rollemodelleffekten optimalt forsterkende. Hva skal så medarbeideren bidra med – ja, hva ligger i det å bedrive et aktivt medarbeiderskap, for eksempel i organisasjoner der lederskapet bygger på transformasjon og ikke transaksjon? Kjennetegn på godt og aktivt medarbeiderskap kan være: • Handlekraft og ansvarlighet for å fylle rollen en har, gjøre jobben med et smil. • Feedbackorientert: En medarbeider som oppmuntrer og utfordrer andre kolleger. • Ansvarlig i sitt forhold til arbeidsgiver, kolleger og seg selv. • Etterrettelig med hensyn til verdier og strategi. Disse kjennetegnene er også selve plattformen for yrkesstolthet. Yrkesstolthet og arbeidsglede er tett sammenvevde fenomener – godt medarbeiderskap er derfor både i virksomhetens og den ansattes egen interesse. På en arbeidsplass er alle medarbeidere – og noen medarbeidere har et lederansvar. Litt for mange medarbeidere sitter og venter på at andre skal motivere dem. Men å motivere andre enn deg selv har sin begrensning. Du kan selvsagt forsøke å dytte på folk, men all den tid folk står støtt i seg selv og ikke ønsker endring, vil ikke dytting være særlig effektivt. Mer effektivt er det når du og jeg beveger oss selv. Hva skal til for at medarbeideren motiverer seg selv og yter sitt beste? Hvordan skal medarbeideren kunne lykkes som ansatt på tre nivåer – i plattformen, i vekstsonen og i den gode dialogen? Det første nivået handler om å forstå seg selv, sin egen virksomhet og hvorfor vi gjør det vi gjør. Det spiller ingen vesentlig rolle om du er overordnet eller underordnet. Det som betyr noe er at du er ordnet – at du er i vater – og at plattformen din er så robust at du tåler og liker deg selv, tåler og liker din virksomhet og at du er rustet for videre utvikling og vekst. To grunnleggende spørsmål er: Rune Semundseth Tankevekker og struktør. Aktuell med boka Medarbeiderkoden. «Hva og hvem har ført meg hit, og hvorfor jobber jeg akkurat her?» fbaargang2015 fbseksjonKON