AKTUELL VITEN ARNE SELVIK Advarer mot ledelsestrender En ledelsesfilosofi som passer et sted, passer ikke nødvendigvis et annet sted. Alle kropper kler ikke de samme motene. Tekst: Vegard Velle – Selv om det er en mote for tenåringsjenter å gå med navlen bar, kler ikke moten alle like godt. Ikke alle kommuneledere er like visjonære og fengende, sier Arne Selvik, seniorkonsulent i Administrativt Forskningsfond (AFF). – Da passer det kanskje dårlig med en ledelsesteori som sier at lederen skal være karismatisk eller visjonær. Også stillferdige og forsiktige ledere oppnår gode resultater. Alle kropper kler ikke de samme motene. God ledelse et sted, er det ikke nødvendigvis et annet. Ledelse er grunnleggende kontekstuelt, mener Selvik. Viktigst er det å ta utgangspunkt i hvem en er og hva som passer for ens virksomhet, hevder Selvik. En kan med fordel bruke sunn fornuft i møte med nye ledelsesteorier. Lederen bør drøfte med medarbeiderne hva som passer for organisasjonen. Til syvende og sist handler det jo om å få jobben unnagjort. MÅL OG STØTTE De klassiske Ohio-studiene, fra trettitallet, var den første systematiske undersøkelsen av hva ledere driver med, bør drive med og de ansatte mener de bør drive med. Denne viser at to ting er essensielt for en leder: Hun må kunne lage mål for virksomheten samt støtte medarbeiderne til å oppnå disse. De fleste senere studier kommer omtrent til samme slutninger. – Støtte kan for eksempel innebære kursing, mer penger, ekstra bemanning, hjelpemidler eller oppmuntring. Hvis en leder både har laget mål og støttet medarbeiderne i løpet av en dag, har hun gjort lederjobben, forteller Selvik. KAPITALKREFTENE STÅR BAK De fleste ledelsestrendene oppstår i Boston, med sin nærhet til noen av verdens største konsulentselskaper og universitetene Harvard og Massachusett’s Institute of Technology. – Sterke kapitalkrefter og store konsulentbyråer står bak trendene. Jeg advarer mot å kaste seg ukritisk på de. «Trendenes tyranni» heter en ny undersøkelse som peker på den kolossale økningen i ledelsesteorier, sier Selvik. – Ofte kaster kommuner seg over trender etter at disse ikke har fungert i det private. Spesielt har Arne Selvik. visjonsprosesser og balansert målstyring herjet norske kommuner de siste fem årene. Balansert målstyring betyr at kommunen ikke bare måler harde data, som regnskaper og budsjetter. Kommuneledelsen måler også trivsel, rekruttering og kvaliteten på tjenestene. ØKT TEMPO OG KOMPLEKSITET – Først og fremst har tempoet og kompleksiteten endret seg i norsk arbeidsliv de siste årene. Kompleksiteten reflekteres i at det er langt flere saker å ta hensyn til når lederen skal ta en beslutning. For eksempel media, omdømme i forhold til brukerne, resultater og dokumentasjon av disse. Alt er mer gjennomsiktig. Samfunnet er samtidig også mer uforutsigbart, sier han. VANSKELIGE MEDARBEIDERSAMTALER – Ledere trenger først og fremst å være nære, trygge og stole på at medarbeiderne gjør jobben sin. Å lede handler om å få gjort ting gjennom andre mennesker. Ofte kan og bør mer myndighet delegeres til lavere nivåer, sier Selvik. – Mitt råd til mellomledere er å trene på å bli god på relasjoner. Spesielt kan det være utfordrende å gjennomføre vanskelige medarbeidersamtaler, håndtere konflikter og å gi systematiske tilbakemeldinger. Lederen bør vite hvordan hun virker på andre mennesker. Derfor bør hun søke å få tilbakemeldinger, råder Arne Selvik. LEDELSE 19  temahefte-03