36 < Fagbladet 2/2015 Digital ledelse er annerledes FOKUS Hvordan skal vi lede det vi ikke ser, mens kravet om å se og rapportere på detaljer og gjennomsiktighet aldri har vært større? Digitalisering er et tema som har fått ny vind i seilene etter at regjeringen i april 2012 la fram sitt digitaliseringsprogram, og ikke minst etter at «Digitaliseringsrundskrivet » fra Kommunal- og moderniseringsdepartementet ble lagt fram i august i fjor. Bakgrunnen er at digitalisering skal legge til rette for økt verdiskapning og innovasjon og bidra til bedre og mer effektive offentlige tjenester. Den offentlige forvaltningen består av mange verdikjeder og arbeidsprosesser, og dette er også utfordringen ved offentlige digitaliseringsprosesser. Enkelte fi rmaer som selger sine tjenester blant annet til offentlig sektor, viser til følgende påstand: «Gjennom automatiseringsprosesser kan arbeidsprosesser utføres uten at mennesker er involvert.» Er det i realiteten så «enkelt», enn si ønskelig? Digitalisering av HR vil derfor bety endret ledelse; den digitale ledelse. Politikerne setter dagsorden og fatter vedtak, og administrasjonen iverksetter de nødvendige tiltakene. Det er de administrative lederne som har ansvaret for gjennomføringen. Burde det da vært et enda større fokus på å utdanne digitale ledere? Danmark er godt gang med å utdanne sine digitale ledere. Gjennom felles offentlige digitaliseringsstrategier er prosessene langt mer gjennomgripende hos vår nabo i sør. Derfor ligger de også foran når det gjelder digital ledelse. Dansk forskning kan muligens gi en pekepinn på hvordan utviklingen blir her til lands. I Norge foreligger det fl ere offentlige utredninger og rapporter fra de siste årene, blant annet NOU 2013:2 om hindre for digital verdiskapning, og stortingsmelding Digital agenda for vekst og verdiskapning fra 2013. Ankepunktet er at ingen av disse fokuserer på ledelse. Digital ledelse er en egen disiplin som betyr at ledere må inneha en digital kompetanse som gjør at de kan forstå digitaliseringsprosessenes endringskrefter og nyttiggjøre disse i organisasjonen gjennom å lage tydelige visjoner og klare mål for virksomhetens indre prosesser, og samtidig optimalisere arbeidsbetingelsene. Digital ledelse har altså en spesifi kk design som skiller seg fra andre ledelsesdisipliner. Endrede rammebetingelser som budsjettkutt, økt konkurranse og kompetansemangel er noen av pådriverne for hvorfor vi må tenke innovativt innenfor HR og ledelse. Målet med digitaliseringen av HR-prosesser er ønsket om effektivisering av administrative oppgaver for på den måten å skaffe mer rom for strategisk HR-arbeid. I utgangspunktet kan dette virke som en oppnåelig målsetting, men gagner det organisasjonen som helhet? Hvilke planlagte og uforutsette effekter kan det føre til? Og hvordan kan vi sikre at innovative tiltak ikke blir irritasjonsmomenter i en travel hverdag? Som drevne forbrukere kjøper vi sjelden noe uten å se nytteverdien det gir. Så selv om lederne kan se en umiddelbar nytteverdi (les gevinst), er det som oftest læringskurven og merarbeidet medarbeideren først opplever. Og det å identifi sere reelle og viktige gevinster for ulike brukergrupper er viktig for å få til et velfungerende HR-system. Organiseringen av ulike organisasjoner, både private og offentlige, har endret seg betraktelig de siste tiårene. Vi har gått fra hierarki til nettverksbaserte organisasjoner. Tidligere var virkemiddelet for å nå målet å følge prosedyrer og strukturer; nå ligger det langt mer i kompetansen, det vil si hvordan vi evner å forstå og benytte oss av Helga Bognø Leder av Faggruppe personal i Fagforbundet. Manglende fokus på å bygge opp nødvendig kompetanse kan føre oss til nye høyder på frustrasjonsbarometeret.  fbaargang2015 fbseksjonKON